Excelsior presenta un seminario web de gestión de proyectos sobre el histórico lanzamiento del Apolo 11
"Es un pequeño paso para el hombre, un gran salto para la humanidad".
Incluso si usted no estaba vivo para la histórica misión espacial Apolo 11 de Estados Unidos en 1969, usted'probablemente haya escuchado la famosa cita de Neil Armstrong pronunciada cuando dio sus primeros pasos en la luna.
Lo que probablemente no sepa usted es la historia que hay detrás de todos los años de planificación y preparación que se necesitaron para que la misión Apolo fuera un éxito. El22 de mayo, el Excelsior College organizó un seminario web titulado "Pequeños pasos y saltos gigantes" en el que se echó un vistazo a esta monumental empresa desde la perspectiva de la gestión de proyectos. Presentado por Mark Bowman, jefe de sistemas de naves espaciales y operaciones de la tripulación, de la División de Dinámica de Vuelo del Centro Espacial Lyndon B. Johnson de la NASA, así como miembro del Consejo de Liderazgo de Antiguos Alumnos del Excelsior College, el programa examinó el contexto histórico en los años previos al lanzamiento, el proceso de gestión del proyecto y las lecciones aprendidas.
A lo largo de la década de 1950, las tensiones de la Guerra Fría entre Estados Unidos y la Unión Soviética fueron muy fuertes, ya que ambas partes se esforzaban por demostrar la superioridad de sus sistemas mediante la expansión política y los logros militares, industriales y científicos. De esta rivalidad surgió la "carrera espacial", en la que las dos potencias mundiales se esforzaban por ser las primeras en conseguir cada hito tecnológico.
Después de varias victorias tempranas de la Unión Soviética, incluido el primer lanzamiento exitoso de un satélite con el Sputnik, Estados Unidos aceleró significativamente su programa espacial. La Administración Nacional de la Aeronáutica y del Espacio (NASA) comenzó a funcionar en 1959 con un presupuesto de 150 millones de dólares e inmediatamente puso en marcha el Proyecto Mercurio, diseñado para poner al primer hombre en órbita. En 1961, el presidente John F. Kennedy subió la apuesta con su discurso sobre el estado de la Unión, en el que declaró "Creo que esta nación debe comprometerse a lograr el objetivo, antes de que termine esta década, de hacer aterrizar a un hombre en la luna y devolverlo sano y salvo a la tierra". Con esa declaración, comenzó el "Proyecto Apolo". El Sr. Bowman puso en perspectiva lo audaz que era este objetivo teniendo en cuenta que apenas 57 años antes se había inventado el avión.
A continuación, el Sr. Bowman desglosó todo el proyecto Apollo utilizando el Project Management Body of Knowledge (PMBOK), un sistema que utiliza grupos de procesos y áreas de conocimiento para planificar y ejecutar un proyecto:
El PMBOK proporciona valiosas directrices para los procesos de gestión de proyectos y las áreas de conocimiento que se han acumulado a lo largo de muchos años de experiencia en todo el mundo, son adaptables y deberían utilizarse como punto de partida para cualquier proyecto.
De mayo a noviembre de 1961 se llevó a cabo el proceso de planificación en serio. La NASA llevó a cabo cuatro estudios en profundidad y uno conjuntamente con el Departamento de Defensa. Los estudios analizaron las necesidades de los vehículos de lanzamiento, los requisitos de las naves espaciales, exploraron tres opciones diferentes para llegar a la Luna e identificaron las 1.200 tareas que habría que realizar durante una misión lunar.
Los estudios determinaron que durante los primeros seis meses, la NASA tenía que hacer 6 cosas para cumplir su objetivo "dentro de la década":
- Asignar la gestión del programa y la responsabilidad del sistema (esencialmente, desarrollar un plan de gestión del proyecto)
- Obtener datos sobre el calentamiento de la reentrada para permitir el diseño de las naves espaciales Apolo
- Completar los contratos para el desarrollo de Apolo y de los vehículos de lanzamiento
- Establecer la composición de la tripulación de vuelo, las técnicas de selección y el plan de formación
- Acelerar la financiación del motor
- Iniciar la construcción de las instalaciones:
- Centro de desarrollo de naves espaciales y formación de astronautas (JSC)
- Instalación de lanzamiento y edificio de montaje de vehículos
- Estaciones de seguimiento
Se identificaron tres grandes advertencias; el fracaso de cualquiera de ellas podría impedir el cumplimiento del objetivo en la década:
- Financiación inmediata
- Grandes catástrofes
- Alivio de la ralentización del trabajo
Desde este punto de partida, todas las partes interesadas identificadas utilizaron lo que habían aprendido en el proceso de descubrimiento para definir y secuenciar las actividades, estimar los recursos y la duración de las actividades y desarrollar un calendario.
A pesar de una trágica "gran catástrofe" en forma de incendio durante una de las primeras pruebas en tierra que se cobró la vida de tres astronautas, el equipo fue capaz de superar el retraso del calendario y cumplir el objetivo de "final de la década" con cinco meses de margen.
El Proyecto Apolo, un proyecto extremadamente complejo que duró casi una década, puso de manifiesto la necesidad de cooperación, de una asignación presupuestaria adecuada para la innovación científica y tecnológica y, por supuesto, de una gestión eficaz del proyecto.
Si ustedquiere leer información más profunda sobre las lecciones de ingeniería aprendidas en el Apolo y en los programas posteriores, el Sr. Bowman recomendó el Manual de Ingeniería de Sistemas de la NASA (SP-2016-6105), Rev. 2 y en la Guía Ampliada de Ingeniería de Sistemas (Volúmenes 1 y 2), que han sido actualizados recientemente y están disponibles gratuitamente en línea.
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