Fundamentos de la empresa: Desarrollar una estrategia empresarial

La adopción de la palabra "estrategia" por parte del mundo empresarial debe mucho a su uso original por parte de los militares y parte de la terminología refleja sus raíces. Mientras que la gente suele hablar de "una estrategia para perder peso" o "una estrategia para tratar con un compañero de trabajo difícil", en el mundo empresarial nos referimos específicamente a un plan a largo plazo centrado en la misión general de la organización y destinado a alcanzar objetivos específicos.

¿Qué es la estrategia?

En la sección "Five Ps for Strategy" del libro The Strategy Process, el destacado pensador en gestión Henry Mintzberg afirma que la estrategia en un contexto empresarial puede utilizarse de cinco maneras diferentes:

• La estrategia es un plan: proporciona una hoja de ruta para que la organización vaya de un lugar a otro.
• La estrategia es un patrón en términos de acciones que se repiten a lo largo del tiempo; por ejemplo, Apple ofrece productos de alta gama para los consumidores conscientes de la marca y utiliza una fórmula similar para cada lanzamiento de nuevos productos.
• La estrategia es la posición: por ejemplo, un coche Bugatti Veyron se sitúa en el extremo premium del mercado de vehículos de motor personales.
• La estrategia es una estratagema: su estrategia podría utilizarse para superar a la competencia. Starbucks, por ejemplo, saturaría una parte de una ciudad con cafeterías para expulsar a los competidores del negocio.
• La estrategia es una perspectiva: se desarrolla a partir de la misión, la visión y los valores de la organización.

Cuando hablamos de un plan a largo plazo para una organización, nos centramos en la "estrategia corporativa", como la utilizada por Amazon para desarrollar la misión del negocio en general. Por debajo está la "estrategia de unidad de negocio" desarrollada por Amazon Go, por ejemplo, que son las tiendas físicas del gigante del comercio online. Por último, una "estrategia de equipo" es el nivel más bajo, que garantiza que el equipo implemente y cumpla las estrategias corporativas y de unidad de negocio. Sin embargo, para el resto de este artículo, nos centraremos en el nivel corporativo.

La estrategia como proceso de 3 pasos

Aunque hay una variedad de procesos recomendados tanto por los gestores en activo como por los académicos, cualquier estrategia -ya sea empresarial o personal- necesita responder a tres preguntas fundamentales:

1. ¿Dónde estamos ahora?
2. ¿Dónde queremos estar?
3. ¿Cómo se llega hasta allí?

Este proceso de tres pasos consiste, en primer lugar, en comprender la situación actual de la organización y suele denominarse "análisis de la situación". Se trata de evaluar los recursos y estrategias actuales para obtener un punto de partida realista desde el que desarrollar un plan: si no sabemos dónde estamos, ¿cómo sabremos a dónde vamos? En segundo lugar, una estrategia empresarial debe establecer un punto final: ¿dónde queremos que esté la empresa dentro de tres o cinco años? Desarrollar una estrategia es planificar a largo plazo. Al establecer la misión, la visión y los valores, y desarrollar los objetivos adecuados, la organización puede articular cómo será el éxito al final del plazo de la estrategia. Los objetivos son un punto de referencia para el progreso, así como un destino. Por último, la organización desarrolla la estrategia que se adecua a su situación actual y que también le permitirá alcanzar los objetivos señalados en el paso anterior. Michael Porter ha comentado que hay tres tipos de estrategia que puede seguir una empresa: liderazgo en costes, nicho o enfoque.

PASO 1: ¿Dónde estamos ahora?

Por lo general, las organizaciones comienzan el proceso de estrategia con una hoja en blanco (e incluso una empresa de nueva creación necesita saber cómo es el mercado actual e identificar las tendencias en desarrollo). Hay una gran variedad de herramientas y métodos que un directivo puede utilizar para evaluar la situación actual de la organización y esta lista no pretende ser exhaustiva. Podríamos, por ejemplo, fijarnos en el marco de las 7S de McKinsey o en los modelos de las 5 fuerzas de las industrias competitivas de Porter. En última instancia, sean cuales sean las herramientas que utilice la organización, este primer paso consiste en comprender el entorno interno, o microentorno, y el externo, o macroentorno, en el que opera. En él se analiza todo, desde los clientes hasta los competidores, pasando por las nuevas tendencias que se desarrollan en el mercado.

El análisis de la situación

Tres de las herramientas más útiles que forman parte del análisis de la situación son:

• El análisis de las 3C
• El análisis PESTEL
• El análisis DAFO

1. El análisis de las 3C

Esta primera herramienta se centra en el microentorno y examina algunas de las principales partes interesadas, como los clientes, así como las capacidades internas de la organización, a partir de las cuales se pueden determinar sus puntos fuertes y débiles.

• La empresa: ¿Con qué recursos contamos dentro de la organización? ¿Cuántos empleados tenemos y cuáles son sus competencias? ¿Cuáles son los procesos que utilizamos y cuál es nuestro rendimiento con respecto a los objetivos actuales?
• Los clientes: ¿Quiénes son? ¿Dónde están? ¿Cómo les gusta que les comuniquen? ¿Están cambiando nuestros clientes? ¿Tenemos que buscar nuevos grupos de clientes, ya sea en nuestro país o en el extranjero?
• Competidores: ¿Cómo estamos actuando en relación con la competencia? ¿Están sacando nuevos productos? ¿Tenemos que responder a lo que hacen los demás en el sector?

1. El análisis PESTEL

El análisis PESTEL tiene diferentes variantes; usted lo verá a menudo escrito como PEST, PESTLE, e incluso STEPS, pero todos sirven para el mismo propósito en términos de analizar el macroentorno, o el entorno empresarial más amplio, en el que opera la organización:

• Política
• Económico
• Social
• Tecnología
• Medio ambiente
• Legal

Política - ¿Cuál es la situación política a la que se enfrenta la organización? ¿Podría un cambio de gobierno suponer un aumento de los impuestos sobre uno de nuestros productos más populares? Los desacuerdos comerciales de la actual administración hicieron que los agricultores estadounidenses se vieran afectados por los aranceles en los mercados de ultramar, que luego requirieron un considerable rescate por parte del gobierno.

Economía - Las fluctuaciones del ciclo económico pueden causar problemas a una empresa. Muchos bancos, por ejemplo, se vieron afectados negativamente por la crisis crediticia de 2007, que supuso el cierre o la fusión de varias instituciones financieras y tuvo un impacto negativo en las empresas más allá del sector financiero.

Social - Los cambios en la sociedad pueden influir en los patrones de gasto y el comportamiento de los consumidores. Las diferentes perspectivas de las florecientes cohortes demográficas de la generación del milenio y la generación Z han impulsado la demanda de productos y servicios que se adaptan a diferentes gustos y actitudes.

Tecnología - La tecnología cambia a un ritmo vertiginoso y muchas organizaciones se ven sorprendidas por las nuevas tecnologías que desafían la antigua forma de hacer las cosas. Antes de la llegada de Internet, por ejemplo, habría sido imposible imaginar la creación de empresas como Google o Amazon. Amazon transformó varias industrias tradicionales, desde los libros hasta los bienes de consumo.

Medio ambiente - Las empresas deben ser conscientes de la creciente concienciación de los consumidores sobre los problemas medioambientales. Ante la presión de los consumidores sobre el impacto medioambiental de las pajitas de un solo uso, muchas organizaciones de servicios alimentarios las retiraron y trataron de ofrecer en su lugar alternativas más sostenibles.

Legal - Los cambios en la legislación pueden rediseñar industrias enteras o exigir cambios significativos en las prácticas y procesos. Los cambios en la normativa sobre emisiones, por ejemplo, obligaron a los fabricantes de vehículos a introducir importantes modificaciones en sus productos.

1. El análisis DAFO

Bien utilizado, un análisis DAFO es la culminación del proceso de análisis de la situación porque anima a los directivos a evaluar los puntos fuertes y débiles internos de la organización en términos de microentorno y, a continuación, a relacionarlos con las oportunidades y amenazas del entorno empresarial más amplio. Puede tratarse de una estrategia de correspondencia, en la que una empresa adapta sus puntos fuertes a una oportunidad de mercado, como Amazon, que aprovecha sus capacidades logísticas en nuevas áreas, o de una estrategia de conversión en la que la organización convierte los puntos débiles en fuertes. Como parte del proceso de estrategia empresarial, el desarrollo de un DAFO no debe ser algo puntual, sino que debe ser una tarea que se complete de forma regular para garantizar que la organización no se vea sorprendida por los cambios en su entorno. El DAFO, que a menudo se tacha de simplista, constituye en realidad una poderosa ayuda para la toma de decisiones y permite ajustar las capacidades a las oportunidades y amenazas a las que se enfrenta la organización.

Para saber más sobre el análisis DAFO, consulte el apartado Aspectos básicos de la empresa: ¿Qué es un análisis DAFO? [https://life.excelsior.edu/business-basics-using-a-swot-analysis/]

PASO 2: ¿Dónde queremos estar?

Cuando la organización ha completado el Análisis de Situación, el equipo directivo tiene que decidir hacia dónde se dirige la organización. El resultado de ese proceso es el desarrollo de un conjunto de objetivos corporativos. Estos objetivos articulan la misión y la visión generales de la organización, que son metas más amplias sobre la dirección del viaje. Microsoft, por ejemplo, tenía una misión original, que era "un ordenador en cada escritorio y en cada hogar". Debajo de esa misión había un conjunto de objetivos corporativos diseñados para ayudar a conseguirla. Había objetivos tanto para los ordenadores personales como para los de empresa, pero, a diferencia de la misión, los objetivos suelen ajustarse al acrónimo SMART:

• Específico - El objetivo debe centrarse en algo específico, en lugar de una meta general. El objetivo podría especificar los ordenadores personales para el hogar, por ejemplo.
• Medible - Hay un viejo adagio en los negocios que dice: "lo que se mide, se gestiona". Así, un objetivo medible nos permite saber cuándo hemos alcanzado el éxito o a qué distancia estamos de conseguirlo.
• Alcanzable - Establecer un objetivo de duplicar la cantidad de ventas en un año, por ejemplo, puede ser poco realista, por lo que un objetivo alcanzable debe considerar las capacidades de la organización para alcanzarlo.
• Realista - Esto está relacionado con el elemento anterior, pero los objetivos realistas deben contar con la aceptación y el apoyo de todas las partes interesadas importantes.
• Limitado en el tiempo - Un objetivo SMART debe proporcionar un período de tiempo en el que debe ser alcanzado. Ese plazo también debe ser alcanzable y realista en relación con lo que se necesita.

Un objetivo corporativo SMART podría ser: "Aumentar las ventas del nuevo smartphone Model X en un 50% para el primer trimestre de 2020 en el mercado norteamericano".

PASO 3: ¿Cómo llegar a la meta?

En el último paso, la organización desarrolla la estrategia adecuada al entorno en el que opera la organización y que le permitirá alcanzar tanto su misión como sus objetivos declarados Porter ha identificado dos formas de ventaja competitiva para cualquier empresa: el bajo coste o la diferenciación. O bien usted puede vender con una ventaja de costes considerable con respecto a sus competidores en el sector, o bien usted tiene una oferta de productos que es significativamente diferente de lo que ofrecen otros actores. A partir de estas dos formas de ventaja competitiva, Porter identificó tres estrategias genéricas en su libro "Ventaja competitiva"

1. Liderazgo en costes - La organización tiene una ventaja en costes, quizá porque puede comprar más barato que la competencia o porque tiene acceso a recursos que otros competidores no tienen. Walmart tiene una ventaja de costes considerable debido a la escala a la que puede comprar existencias, lo que significa que consigue descuentos considerables que no están al alcance de los competidores más pequeños.

1. Diferenciación - Centrándose en atributos específicos, la organización se posiciona en consecuencia. Apple, por ejemplo, se diferencia por su diseño y su marca. Para los aficionados a Apple, ¡sólo una manzana es suficiente!

1. Enfoque - Aquí la organización selecciona un segmento específico del mercado. Tiene dos opciones: o bien centrarse en los costes y utilizar su ventaja de costes para un segmento específico, o bien centrarse en la diferenciación y diferenciarse para ese segmento. Bugatti, por ejemplo, segmenta su producto diferenciado para los conductores de coches deportivos súper ricos, sabiendo que este segmento de mercado es pequeño, pero disfrutando de altos beneficios por estar tan centrado.

Conclusiones

Desarrollar una estrategia empresarial consiste en comprender el contexto en el que opera la organización y, a continuación, desarrollar objetivos para saber dónde quiere estar la empresa, antes de establecer los planes a largo plazo para alcanzar esos objetivos. Las empresas de éxito, como Amazon y Google, investigan su situación de forma continua y van modificando sus objetivos en consecuencia, para luego seguir una estrategia que les permita cumplir su misión.

Tanto si la organización es una corporación como si es una organización sin ánimo de lucro, este proceso de estrategia empresarial ayuda a la organización a desarrollar una estrategia eficaz que debería ayudarle a aprovechar las capacidades internas para las realidades externas. El desarrollo de una estrategia empresarial, sin embargo, nunca debe ser algo puntual y muchos de los pasos aquí expuestos deben mantenerse en constante revisión en un mundo siempre cambiante e incierto. Si ustedestá interesada en los negocios, consulte nuestros Grados en Negocios.