Competencias transferibles: el liderazgo en distintos sectores
Tanto las empresas privadas como los organismos públicos y las organizaciones sin ánimo de lucro dependen de líderes cualificados. La necesidad de un liderazgo eficaz en todos los sectores plantea algunas cuestiones. En primer lugar, ¿necesitan los líderes competencias diferentes para desenvolverse con éxito y eficacia en su sector específico? ¿No existe ningún conjunto de competencias que sea universal? En segundo lugar, ¿necesitan los líderes del sector público y de las organizaciones sin ánimo de lucro un modelo de liderazgo propio y específico?
Las investigaciones indican que ninguna de las dos afirmaciones es cierta. Algunas teorías del liderazgo, como el liderazgo transformacional y el liderazgo de servicio, pueden aplicarse de forma universal. Esto sugiere que tanto el sector empresarial como el servicio público necesitan que sus líderes cuenten con fortalezas y habilidades similares. Otras investigaciones también han puesto de manifiesto que, en ámbitos que abarcan desde el sector empresarial hasta el militar, las personas valoran sistemáticamente rasgos como la inteligencia y la honradez.
El sector empresarial, el sector público y las organizaciones sin ánimo de lucro difieren en cuanto a contexto y situación, pero requieren un conjunto común de competencias, que la formación de posgrado está diseñada para desarrollar en los tres ámbitos. Un Máster en Administración de Empresas prepara a los líderes para aplicar esas competencias en el contexto del sector privado; un Máster en Administración Pública prepara a los líderes para aplicar esos mismos fundamentos en organismos públicos y organizaciones sin ánimo de lucro, donde la responsabilidad recae ante los ciudadanos y la misión, más que ante los accionistas. Dado que el conjunto de competencias subyacentes es común, ambos títulos sirven también como una sólida preparación para un Doctorado en Administración de Empresas, lo que ofrece a los titulados de cualquiera de los dos programas una vía de acceso a los estudios de doctorado, independientemente de dónde hayan comenzado.
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Líderes eficaces: rasgos y características comunes
Los líderes de todos los sectores deben compartir ciertas características comunes para ser eficaces; lo que difiere es el contexto en el que aplican dichas características. Es aquí donde resulta fundamental la capacidad del líder para comprender qué comportamiento resultará más eficaz en una situación determinada.
Capacidad para motivar
Por ejemplo, tanto en el sector privado como en el público, es posible que un líder tenga que inspirar y motivar a sus subordinados ayudándoles a conectar con el sentido de su trabajo. Ese sentido variará en función del sector, pero no de la capacidad del líder para motivar e inspirar.
Comunicación eficaz
La comunicación funciona de la misma manera. Los líderes eficaces de cualquier sector escuchan a sus subordinados y les dan voz en las decisiones que afectan a su trabajo. Un líder empresarial podría utilizar esta habilidad para recabar opiniones sobre un nuevo producto, mientras que un líder del sector público podría emplearla para comprender cómo afecta un cambio normativo al personal de primera línea. La habilidad es siempre la misma; solo cambia el tema.
Fiabilidad y transparencia
Las personas de todos los sectores valoran sistemáticamente la fiabilidad en un líder, y la transparencia suele ser, ante todo, lo que hace posible esa confianza. Un líder del sector privado genera confianza al ser transparente en las decisiones empresariales; un líder del sector público la genera al ser transparente en las decisiones políticas y en su impacto en la comunidad. El mecanismo no cambia, solo su contenido.
Empatía
La compasión y la empatía completan este núcleo común. Los líderes eficaces comprenden y responden a las necesidades individuales de las personas a las que dirigen, una actitud estrechamente vinculada a los rasgos de personalidad que los investigadores asocian con la eficacia del liderazgo en distintos entornos organizativos. Ya se trate de adaptar la carga de trabajo de un empleado con dificultades o de defender los intereses de una comunidad desfavorecida, este rasgo subyacente se da en todos los sectores, aunque su manifestación no sea siempre la misma.
¿Cómo se desarrolla y se refuerza un comportamiento de liderazgo eficaz en los planes de estudios de los programas de MBA, MPA y DBA?
Tanto el programa de MBA como el de MPA desarrollan una sólida aptitud para el liderazgo a través de asignaturas troncales similares que, por ejemplo, sitúan la ética y el liderazgo centrado en las personas como base fundamental antes de que los estudiantes se especialicen. A partir de ahí, las asignaturas optativas permiten a los estudiantes aplicar esa base al contexto que más les interesa, ya sea profundizando en el comportamiento organizacional —en el caso de un estudiante orientado al ámbito empresarial— o analizando más detenidamente el liderazgo en el ámbito político —en el caso de uno orientado al sector público—.
Un programa de DBA se desarrolla en cualquiera de estas dos vías a través de la investigación aplicada. Un titulado podría estudiar cómo el liderazgo empático influye en la retención del personal en las empresas privadas o cómo ese mismo rasgo determina la confianza de la ciudadanía en el gobierno y en las instituciones sin ánimo de lucro. Las preguntas difieren, pero la conclusión subyacente se mantiene en los tres planes de estudios: la compasión y la empatía predicen la eficacia de los líderes, independientemente del sector.
Teniendo en cuenta los matices: cómo el contexto determina las habilidades de liderazgo más comunes
A pesar del conjunto de competencias comunes que todo líder debe poseer, las particularidades de cada sector determinan la forma en que se aplican dichas competencias, y la gestión pública ofrece un claro ejemplo de ello. La motivación al servicio público (PSM) es un concepto bien consolidado en la administración pública que no tiene un equivalente directo en el sector empresarial, y puede dar lugar a una plantilla más ética y comprometida de una forma que el contexto empresarial privado no puede igualar.
La eficacia de los estilos de liderazgo sigue un patrón similar: Vyttas y Xanthopoulou descubrieron que el liderazgo transformacional y el carismático impulsan la reforma administrativa en las organizaciones públicas, mientras que el liderazgo transaccional solo mejora parcialmente la eficacia general. En ambos casos, las habilidades subyacentes de un líder —motivar, inspirar, elegir el estilo adecuado— siguen siendo las mismas. Lo que cambia es el contexto motivacional y estilístico en el que deben desarrollarse dichas habilidades.
La estructura organizativa añade un matiz adicional que va más allá de la motivación y el estilo. Currie et al. estudiaron las colaboraciones entre el sector público y el privado y descubrieron que la burocracia y los regímenes de rendimiento centralizados a menudo limitaban la capacidad de los líderes para distribuir el liderazgo a través de una red, incluso cuando ese era el objetivo explícito de la política. Un líder competente en este entorno necesita algo más que habilidades motivacionales y de comunicación; necesita el criterio necesario para trabajar dentro de —o sortear— los límites estructurales a los que un líder del sector privado quizá no se enfrente en la misma medida.
Si se tiene en cuenta todo lo anterior, junto con los matices motivacionales y estilísticos mencionados, esto sugiere que el liderazgo en la administración pública no es un liderazgo empresarial con un vocabulario diferente; más bien, se trata del mismo conjunto de competencias básicas aplicado bajo influencias distintas, y reconocer qué fuerzas están en juego es, en sí mismo, una competencia de liderazgo que merece la pena destacar. Esa competencia —interpretar las fuerzas de un sector y adaptarse a ellas— se manifiesta claramente en las trayectorias profesionales de aquellas personas que pasan de un sector a otro por completo.
Carreras en movimiento: las personas, el servicio público y la empresa
Imagine una trayectoria profesional que oscila entre el servicio público y el sector empresarial. Piense en una reguladora que pasa una década en el seno de una agencia, aprendiendo no solo el reglamento, sino también el razonamiento que hay detrás de él. Aprende por qué existe una disposición concreta, qué riesgos se pretendían prevenir con su redacción y cómo se aplica realmente en la práctica. A continuación, se incorpora al sector privado y, de repente, una empresa farmacéutica o un banco cuenta entre su personal con alguien que no solo cumple la normativa, sino que comprende su intención, lo que significa que la empresa puede actuar como un auténtico socio de sus reguladores, en lugar de como un adversario que pone constantemente a prueba los límites de las normas.
Además, aporta algo más: años de experiencia gestionando grupos de interés contrapuestos, como los votantes, los tribunales, la prensa y los organismos rivales. Esta experiencia se traduce directamente en la capacidad de gestionar las relaciones con las partes interesadas que exigen los puestos relacionados con el medio ambiente, lo social y las relaciones gubernamentales. Además, esta empleada cuenta con un conocimiento institucional que es difícil de adquirir de otra manera: una visión práctica de cómo se elaboran realmente las políticas, algo de un valor incalculable para cualquier empresa que opere en un sector tan regulado como la sanidad o la defensa nacional.
Ahora imagine el mismo recorrido a la inversa. Un ejecutivo empresarial dedica 15 años a desarrollar su capacidad operativa gestionando presupuestos, dirigiendo proyectos y viviendo en función de los indicadores de rendimiento. Este es el tipo de disciplina que las administraciones públicas, con sus plazos más largos y su responsabilidad difusa, no siempre fomentan de forma rigurosa. El ejecutivo se ha acostumbrado al riesgo, a la iteración rápida y a la corrección de rumbo en tiempo real, lo que contrasta con la aversión al riesgo que puede existir en las instituciones públicas, diseñadas para evitar el fracaso en lugar de centrarse en el éxito. Cuando se incorpora a una organización sin ánimo de lucro o asume un cargo público, aporta una red de captación de fondos y un dominio técnico en ciberseguridad, finanzas o ingeniería que a los organismos les cuesta desarrollar internamente, ya que los salarios públicos rara vez pueden competir con el sector privado por ese tipo de talento especializado.
Ponerlo todo en perspectiva: elegir su camino
Volvamos a nuestras preguntas iniciales. ¿Necesitan los líderes de los sectores privado, público y sin ánimo de lucro habilidades específicas para tener éxito? La bibliografía especializada sugiere que muchas habilidades y teorías de liderazgo son universales en todos los sectores. Estas habilidades pueden desarrollarse a través de la experiencia, la formación y los conocimientos adquiridos. La elección de dónde desarrollar esos conocimientos y en qué contexto es precisamente donde entra en juego su formación de posgrado.
Quizá sea aquí donde usted se plantee si un Máster en Administración de Empresas o un Máster en Administración Pública sería más adecuado para usted . Si sus objetivos se orientan hacia el sector privado, el enfoque del MBA en finanzas, marketing y operaciones le permitirá perfeccionar las herramientas específicas del mundo empresarial ustedque utilizará a diario. Si ustedse siente atraído por el servicio público o el trabajo en organizaciones sin ánimo de lucro, el enfoque del MPA en políticas, presupuestación y entornos políticos le preparará usted para las estructuras de rendición de cuentas propias de ese ámbito. Es importante recordar que, con las competencias básicas adecuadas, usted podría cursar cualquiera de los dos títulos y seguir teniendo éxito en diversos campos.
Además, ambos títulos de posgrado básicos le resultarán de gran utilidad usted en un programa de Doctorado en Administración de Empresas (DBA), ya sea para profundizar en sus conocimientos especializados en su sector de origen, para acceder a un puesto ejecutivo o de consultoría que exija credibilidad a nivel de doctorado, para seguir una carrera en la docencia o la investigación, o para estudiar formalmente cómo se aplica el liderazgo en distintos sectores a través de la investigación doctoral aplicada. Un DBA no consiste tanto en empezar de cero como en profundizar en los mismos fundamentos de liderazgo usted que ha adquirido en su programa de máster, ahora respaldados por la investigación original usted que usted mismo lleve a cabo.
Sea cual sea el camino que elija usted , las competencias que adquiera usted pueden llevarle usted a más lugares de los que usted podría haber imaginado. Y si ese camino requiere flexibilidad para compaginarlo con una agenda laboral y/o familiar muy apretada, la Universidad de Excelsior podría ser la opción que mejor se adapte a sus necesidades. Desde estudiantes a tiempo completo hasta profesionales en activo, más de 200 000 antiguos alumnos se han beneficiado de los planes de estudios orientados a la carrera profesional de Excelsior, de su profesorado con experiencia en el sector y del apoyo que reciben desde la matriculación hasta la graduación. Porque, al igual que los líderes eficaces pueden llegar prácticamente a cualquier parte, esos mismos líderes pueden proceder de prácticamente cualquier lugar, y Excelsior estará ahí para ayudarles a alcanzar sus objetivos académicos.
