«Es un pequeño paso para el hombre, pero un gran salto para la humanidad».
Aunque usted no hubiera nacido cuando tuvo lugar la histórica misión espacial Apolo 11 de Estados Unidos en 1969, ustedprobablemente haya oído la famosa frase de Neil Armstrong pronunciada al dar sus primeros pasos en la Luna.
Lo que probablemente no saben los « usted » es la historia que se esconde tras todos esos años de planificación y preparación que fueron necesarios para que la misión Apolo fuera un éxito. El22 de mayo, el Excelsior College organizó un seminario web titulado «Pequeños pasos y grandes saltos», en el que se analizó de nuevo esta empresa monumental desde la perspectiva de la gestión de proyectos. Impartido por Mark Bowman, responsable de sistemas de naves espaciales y operaciones de tripulación de la División de Dinámica de Vuelo del Centro Espacial Lyndon B. Johnson de la NASA, así como miembro del Consejo de Liderazgo de Antiguos Alumnos del Excelsior College, el programa analizó el contexto histórico de los años previos al lanzamiento, el proceso de gestión del proyecto y las lecciones aprendidas.
A lo largo de la década de 1950, las tensiones de la Guerra Fría entre Estados Unidos y la Unión Soviética alcanzaron su punto álgido, ya que ambas partes se esforzaban por demostrar la superioridad de sus sistemas mediante la expansión política y los logros militares, industriales y científicos. La «carrera espacial» surgió de esta rivalidad, en la que las dos potencias mundiales competían por ser las primeras en alcanzar cada hito tecnológico.
Tras varias victorias iniciales de la Unión Soviética, entre ellas el primer lanzamiento exitoso de un satélite con el Sputnik, Estados Unidos intensificó considerablemente su programa espacial. La Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio (NASA) comenzó a funcionar en 1959 con un presupuesto de 150 millones de dólares y puso en marcha de inmediato el Proyecto Mercury, diseñado para llevar al primer hombre a la órbita. En 1961, el presidente John F. Kennedy subió el listón con su discurso sobre el estado de la Unión, en el que afirmó: «Creo que esta nación debe comprometerse a alcanzar el objetivo, antes de que termine esta década, de llevar a un hombre a la Luna y traerlo de vuelta a la Tierra sano y salvo». Con esa declaración, dio comienzo el «Proyecto Apolo». El Sr. Bowman puso en perspectiva lo audaz que era este objetivo, teniendo en cuenta que apenas 57 años antes se había inventado el avión.
A continuación, el Sr. Bowman desglosó todo el proyecto Apolo utilizando el Cuerpo de Conocimientos sobre Gestión de Proyectos (PMBOK), un sistema que emplea grupos de procesos y áreas de conocimiento para planificar y ejecutar un proyecto:
El PMBOK ofrece unas valiosas directrices sobre los procesos y las áreas de conocimiento de la gestión de proyectos, que se han ido acumulando a lo largo de muchos años de experiencia en todo el mundo, son adaptables y deben utilizarse como punto de partida para cualquier proyecto.
Entre mayo y noviembre de 1961, el proceso de planificación se llevó a cabo con todo rigor. La NASA realizó cuatro estudios exhaustivos y uno de ellos en colaboración con el Departamento de Defensa. En dichos estudios se analizaron las necesidades en materia de vehículos de lanzamiento y los requisitos de las naves espaciales, se exploraron tres opciones diferentes para llegar a la Luna y se identificaron las 1.200 tareas que sería necesario llevar a cabo durante una misión lunar.
Los estudios determinaron que, durante los primeros seis meses, la NASA tuvo que llevar a cabo seis medidas para cumplir su objetivo de «en el plazo de una década»:
- Asignar la gestión del programa y la responsabilidad del sistema (en esencia, elaborar un plan de gestión del proyecto)
- Obtener datos sobre el calentamiento durante el reingreso para hacer posible el diseño de la nave espacial Apolo
- Contratos completos para el desarrollo del programa Apolo y de los vehículos de lanzamiento
- Establecer la composición de la tripulación de vuelo, las técnicas de selección y el plan de formación
- Acelerar la financiación de los motores
- Poner en marcha la construcción de las instalaciones:
- Centro de desarrollo de naves espaciales y formación de astronautas (JSC)
- Planta de lanzamiento y Edificio de Montaje de Vehículos
- Estaciones de seguimiento
Se identificaron tres factores clave; el incumplimiento de cualquiera de ellos podría impedir que se alcanzara el objetivo en el plazo de una década:
- Financiación inmediata
- Catástrofes graves
- Medidas para paliar las ralentizaciones laborales
Partiendo de este punto de partida, todas las partes interesadas identificadas utilizaron lo que habían aprendido en el proceso de análisis para definir y ordenar las actividades, estimar los recursos y la duración de las mismas, y elaborar un calendario.
A pesar de una trágica «catástrofe de grandes proporciones» —un incendio ocurrido durante una de las primeras pruebas en tierra que se cobró la vida de tres astronautas—, el equipo logró superar el retraso en el calendario y cumplir el objetivo fijado para «finales de la década» con cinco meses de antelación.
El Proyecto Apolo, una iniciativa sumamente compleja cuya realización llevó casi una década, puso de relieve la necesidad de cooperación, de una asignación presupuestaria adecuada para la innovación científica y tecnológica y, por supuesto, de una gestión eficaz de los proyectos.
Si usteddesea obtener información más detallada sobre las lecciones aprendidas en materia de ingeniería a partir del programa Apolo y los programas posteriores, el Sr. Bowman recomendó el «Manual de Ingeniería de Sistemas de la NASA» (SP-2016-6105), Rev. 2, y la «Guía ampliada sobre ingeniería de sistemas» (volúmenes 1 y 2), ambos recientemente actualizados y disponibles de forma gratuita en línea.
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