La adopción del término «estrategia» por parte del mundo empresarial se debe en gran medida a su uso original en el ámbito militar, y parte de la terminología refleja sus orígenes. Aunque a menudo se habla de tener «una estrategia para perder peso» o «una estrategia para lidiar con un compañero de trabajo difícil», en el mundo empresarial nos referimos específicamente a un plan a largo plazo centrado en la misión general de la organización y destinado a alcanzar objetivos concretos.

¿Qué es la estrategia?

En el apartado «Las cinco P de la estrategia» del libro *The Strategy Process*, el destacado pensador en materia de gestión Henry Mintzberg afirma que, en el contexto empresarial, el término «estrategia» puede utilizarse de cinco maneras diferentes:

• La estrategia es un plan: proporciona una hoja de ruta para que la organización pase de un punto a otro.
• La estrategia es un patrón de acciones que se repiten a lo largo del tiempo; por ejemplo, Apple ofrece productos de gama alta a consumidores que valoran la marca y aplica una fórmula similar en cada lanzamiento de un nuevo producto.
• La estrategia es la posición: por ejemplo, el Bugatti Veyron se posiciona en el segmento de gama alta del mercado de los vehículos particulares.
• La estrategia es una táctica: su estrategia podría utilizarse para superar a la competencia. Starbucks, por ejemplo, saturaría una zona de la ciudad con cafeterías para sacar del mercado a sus competidores.
• La estrategia es una perspectiva: se deriva de la misión, la visión y los valores de la organización.

 

Cuando hablamos de un plan a largo plazo para una organización, nos centramos en la «estrategia corporativa», como la que utiliza Amazon para desarrollar la misión general de la empresa. Por debajo de esta se encuentra la «estrategia de unidad de negocio», desarrollada por Amazon Go, por ejemplo, que son las tiendas físicas del gigante del comercio minorista en línea. Por último, la «estrategia de equipo» es el nivel más bajo, que garantiza que el equipo aplique y cumpla las estrategias corporativas y de unidad de negocio. Sin embargo, en el resto de este artículo nos centraremos en el nivel corporativo.

 

La estrategia como un proceso de tres pasos

Aunque tanto los directivos en activo como los académicos recomiendan diversos procesos, cualquier estrategia —ya sea empresarial o personal— debe responder a tres preguntas fundamentales:

1. ¿En qué punto nos encontramos?
2. ¿Dónde queremos estar?
3. ¿Cómo llegamos hasta allí?

Este proceso de tres pasos consiste, en primer lugar, en comprender la situación actual de la organización, lo que a menudo se denomina «análisis de la situación».  Consiste en evaluar los recursos y estrategias actuales para obtener un punto de partida realista desde el que desarrollar un plan: si no sabemos dónde estamos, ¿cómo sabremos hacia dónde vamos? En segundo lugar, una estrategia empresarial debe establecer un objetivo final: ¿dónde queremos que esté la empresa dentro de tres o cinco años? Desarrollar una estrategia consiste en planificar a largo plazo. Al establecer la misión, la visión y los valores, y desarrollar los objetivos adecuados, la organización puede definir cómo será el éxito al final del plazo de la estrategia. Los objetivos son un punto de referencia para medir el progreso, así como un destino. Por último, la organización desarrolla la estrategia adecuada a su situación actual y que le permitirá alcanzar los objetivos esbozados en el paso anterior. Michael Porter ha señalado que hay tres tipos de estrategia que puede seguir una empresa: liderazgo en costes, nicho o enfoque.

 

PASO 1: ¿En qué punto nos encontramos?

Por lo general, las organizaciones inician el proceso estratégico partiendo de cero (e incluso una empresa emergente necesita conocer la situación actual del mercado e identificar las tendencias emergentes). Existen diversas herramientas y métodos que un directivo puede utilizar para evaluar la situación actual de la organización, y esta lista no pretende ser exhaustiva.  Podríamos, por ejemplo, examinar el Marco de las 7 S de McKinsey o los modelos de las 5 fuerzas de Porter para las industrias competitivas. En última instancia, independientemente de las herramientas que utilice la organización, este primer paso consiste en comprender el entorno interno, o microentorno, y el externo, o macroentorno, en el que opera. Se analiza todo, desde los clientes hasta los competidores, pasando por las nuevas tendencias que se desarrollan en el mercado.

 El análisis de la situación

Tres de las herramientas más útiles que forman parte del análisis de la situación son:

• El análisis 3C
• El análisis PESTEL
• El análisis DAFO

 

1. El análisis 3C

Esta primera herramienta se centra en el microentorno y analiza a algunas de las partes interesadas clave, como los clientes, así como las capacidades internas de la organización, a partir de las cuales se pueden determinar sus puntos fuertes y débiles.

• Empresa: ¿De qué recursos disponemos dentro de la organización? ¿Cuántos empleados tenemos y cuáles son sus competencias? ¿Qué procesos estamos utilizando y cómo estamos cumpliendo los objetivos actuales?
• Clientes: ¿Quiénes son? ¿Dónde se encuentran? ¿Cómo prefieren que nos comuniquemos con ellos? ¿Están cambiando nuestros clientes? ¿Debemos buscar nuevos grupos de clientes, ya sea en nuestro país o en el extranjero?
• Competidores: ¿Cómo nos estamos desempeñando en comparación con la competencia? ¿Están lanzando nuevos productos? ¿Debemos reaccionar ante lo que están haciendo los demás en el sector?

 

1. El análisis PESTEL

El análisis PESTEL tiene varias variantes; a menudo lo usted escrito como PEST, PESTLE e incluso STEPS, pero todas ellas tienen el mismo objetivo en lo que respecta al análisis del macroentorno, o el entorno empresarial más amplio, en el que opera la organización:

• Político
• Económico
• Social
• Tecnología
• Medioambiental
• Aviso legal

 Política: ¿Cuál es la situación política a la que se enfrenta la organización? ¿Podría un cambio de gobierno suponer un aumento de los impuestos sobre uno de nuestros productos más populares? Los conflictos comerciales del actual Gobierno provocaron que los agricultores estadounidenses se vieran afectados por aranceles en los mercados extranjeros, lo que a su vez requirió un rescate financiero considerable por parte del Gobierno.

Económicos: las fluctuaciones del ciclo económico pueden acarrear problemas a una empresa. Muchos bancos, por ejemplo, se vieron afectados negativamente por la crisis crediticia de 2007, que provocó el cierre o la fusión de varias entidades financieras y tuvo un impacto negativo en empresas de sectores distintos al financiero.

Aspectos sociales: los cambios en la sociedad pueden influir en los patrones de gasto y en el comportamiento de los consumidores. La perspectiva diferente de los grupos demográficos en auge, como los millennials y la Generación Z, ha impulsado la demanda de productos y servicios que se adapten a gustos y actitudes diversos.

Tecnológico: la tecnología evoluciona a un ritmo vertiginoso y muchas organizaciones se ven desbordadas por las nuevas tecnologías, que cuestionan las viejas formas de hacer las cosas. Antes de la llegada de Internet, por ejemplo, habría sido imposible imaginar la creación de empresas como Google o Amazon. Amazon ha transformado varios sectores tradicionales, desde el sector editorial hasta el de los bienes de consumo.

Medio ambiente: las empresas deben ser conscientes de la creciente sensibilización de los consumidores respecto a las cuestiones medioambientales. Ante la presión de los consumidores en relación con el impacto medioambiental de las pajitas de un solo uso, muchas empresas del sector de la restauración las retiraron y trataron de ofrecer alternativas más sostenibles en su lugar.

Aspectos legales: los cambios en la legislación pueden transformar sectores enteros o exigir modificaciones sustanciales en las prácticas y los procesos. Los cambios en la normativa sobre emisiones, por ejemplo, obligaron a los fabricantes de vehículos a introducir modificaciones importantes en sus productos.

1. El análisis DAFO

Si se utiliza correctamente, un análisis DAFO constituye la culminación del proceso de análisis de la situación, ya que anima a los directivos a evaluar las fortalezas y debilidades internas de la organización en relación con el microentorno y, a continuación, a relacionarlas con las oportunidades y amenazas del entorno empresarial más amplio. Esto podría traducirse en una estrategia de alineación, en la que una empresa adapta sus fortalezas a una oportunidad de mercado —como, por ejemplo, Amazon al aprovechar sus capacidades logísticas en nuevas áreas— o en una estrategia de conversión, en la que la organización transforma sus debilidades en fortalezas.  Como parte del proceso de estrategia empresarial, la elaboración de un análisis DAFO no debe ser una tarea puntual, sino que debe realizarse de forma periódica para garantizar que la organización no se vea sorprendida por los cambios en su entorno. Aunque a menudo se descarta por considerarlo simplista, el análisis DAFO constituye en realidad una poderosa herramienta para la toma de decisiones y permite ajustar las capacidades a las oportunidades y amenazas a las que se enfrenta la organización.

Para obtener más información sobre el análisis DAFO, consulte «Conceptos básicos de negocios: ¿Qué es un análisis DAFO?» [https://life.excelsior.edu/business-basics-using-a-swot-analysis/]

 

PASO 2: ¿Dónde queremos estar?

Una vez que la organización ha completado el análisis de la situación, el equipo directivo debe decidir hacia dónde se dirige la organización. El resultado de ese proceso es la elaboración de un conjunto de objetivos corporativos. Estos objetivos concretan la misión y la visión generales de la organización, que son metas más amplias sobre la dirección a seguir. Microsoft, por ejemplo, tenía una misión original, que era «un ordenador en cada escritorio y en cada hogar». Por debajo de esa misión había un conjunto de objetivos corporativos diseñados para ayudar a alcanzarla. Había objetivos tanto para ordenadores personales como para ordenadores empresariales, pero, a diferencia de la misión, los objetivos suelen ajustarse al acrónimo SMART:

• Específico: el objetivo debe centrarse en algo concreto, en lugar de en una meta general. Por ejemplo, el objetivo podría referirse específicamente a los ordenadores personales.
• Medible: hay un viejo dicho en el mundo de los negocios que reza: «Lo que se mide, se gestiona». Por lo tanto, un objetivo medible nos permite saber cuándo hemos alcanzado el éxito o a qué distancia nos encontramos de lograrlo.
• Realizable: fijarse el objetivo de duplicar el volumen de ventas en un año, por ejemplo, puede resultar poco realista, por lo que una meta realista debe tener en cuenta la capacidad de la organización para alcanzarla.
• Realistas: esto está relacionado con el punto anterior, pero los objetivos realistas deben contar con la aceptación y el apoyo de todas las partes interesadas relevantes.
• Con un plazo determinado: un objetivo SMART debe establecer un plazo en el que deba alcanzarse. Dicho plazo debe ser, además, factible y realista en relación con lo que se requiere.

Un objetivo corporativo SMART podría ser: «Aumentar las ventas del nuevo smartphone Modelo X en un 50 % para el primer trimestre de 2020 en el mercado norteamericano».

 

PASO 3: ¿Cómo llegamos hasta allí?

En la etapa final, la organización elabora la estrategia adecuada al entorno en el que opera y que le permitirá alcanzar tanto su misión como los objetivos establecidos. Porter ha identificado dos formas de ventaja competitiva para cualquier empresa: el bajo coste o la diferenciación. O bien usted vender con una ventaja de costes considerable respecto a sus competidores del sector, o usted una oferta de productos que se diferencia significativamente de la de otros operadores. A partir de estas dos formas de ventaja competitiva, Porter identificó tres estrategias genéricas en su libro «Competitive Advantage»

 

1. Liderazgo en costes: la organización cuenta con una ventaja en materia de costes, tal vez porque puede comprar a precios más bajos que la competencia, o porque tiene acceso a recursos de los que carecen otros competidores. Walmart cuenta con una ventaja considerable en materia de costes gracias al volumen con el que puede adquirir sus existencias, lo que le permite obtener importantes descuentos a los que no pueden acceder los competidores más pequeños.

 

1. Diferenciación: al centrarse en atributos específicos, la organización se posiciona en consecuencia. Apple, por ejemplo, se diferencia por su diseño y su marca. Para los aficionados a Apple, ¡solo vale un producto de Apple!

 

1. Enfoque: en este caso, la organización selecciona un segmento específico del mercado. Tiene dos opciones: centrarse en los costes y aprovechar su ventaja competitiva en ese segmento concreto, o bien centrarse en la diferenciación y diferenciarse en ese segmento. Bugatti, por ejemplo, dirige su producto diferenciado a los conductores de coches deportivos de gran poder adquisitivo, consciente de que este segmento de mercado es reducido, al tiempo que obtiene elevados beneficios gracias a ese enfoque específico.

 

Conclusiones

El desarrollo de una estrategia empresarial consiste en comprender el contexto en el que opera la organización y, a continuación, definir los objetivos a los que la empresa aspira llegar, antes de establecer los planes a largo plazo para alcanzar dichos objetivos. Empresas de éxito como Amazon y Google analizan su situación de forma continua y van adaptando sus objetivos en consecuencia, para luego aplicar una estrategia que les permita cumplir su misión.

Tanto si se trata de una empresa como de una organización sin ánimo de lucro, este proceso de estrategia empresarial ayuda a la organización a desarrollar una estrategia eficaz que le permita aprovechar sus capacidades internas para hacer frente a las realidades externas. Sin embargo, el desarrollo de una estrategia empresarial nunca debe ser una tarea puntual, y muchos de los pasos aquí descritos deben someterse a una revisión constante en un mundo en constante cambio y lleno de incertidumbre. Si usted el mundo de los negocios, eche un vistazo a nuestros títulos en Empresariales.